從宣傳口號或文化信條上看，很多公司的“使命、愿景、價值觀”大同小異，甚至趨同；實際上，每家公司都是非常獨特的個體，“千人千面”。
當(dāng)你走進一家公司，身臨其境感受到的文化氛圍各不相同，甚至可以說每家公司的企業(yè)文化大相徑庭。
因此，戰(zhàn)略與組織專家苗兆光認為，企業(yè)文化有兩個維度，一個維度是它外化了的文化信條（比如一些關(guān)于“使命、愿景、價值觀”的slogan），另一個維度則是一個公司里那些無形的文化氛圍——這是公司全員共創(chuàng)的結(jié)果，而且這個文化氛圍又反過來深刻地影響著每一個人。
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所以，從創(chuàng)業(yè)視角看，想要公司持續(xù)成長，我們的創(chuàng)始人在管理企業(yè)時，除了總結(jié)信條，在文化氛圍層面也應(yīng)該思考：應(yīng)該帶領(lǐng)團隊打造一個什么樣的文化氛圍？
或者換個視角，一家持續(xù)成長的公司，在文化氛圍層面有哪些共性值得我們?nèi)ソ梃b？?
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今天，磐霖Recommend給大家分享一篇題為《持續(xù)成長的企業(yè)所具備的文化氛圍》的文章，一起去探尋一下那些持續(xù)成長的公司在文化氛圍上都具備哪些共性？我們應(yīng)該從哪些角度去塑造沉淀公司的氣質(zhì)？
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公司制度，紀律規(guī)范是公司發(fā)展的基本尺度準繩，但公司在做大做強/高速發(fā)展的過程中，很多時候又需要大膽創(chuàng)新，勇于嘗試！這個時候，除了要努力保障業(yè)務(wù)的成功，業(yè)務(wù)團隊肯定也會關(guān)心“容錯率是多少”、“如果失敗，責(zé)任在誰”等問題。畢竟，老業(yè)務(wù)尚有模式可循，開拓新業(yè)務(wù)難免不出錯，那么，如果出錯怎么辦？公司制度能否網(wǎng)開一面？
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一個最關(guān)鍵的問題是，如果企業(yè)不能容錯，只強調(diào)整齊劃一的紀律，新業(yè)務(wù)就很難長出來，也很難長大。
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所以，如果公司里有支持創(chuàng)新的容錯文化，那么有想法、愿意干事的人一定愿意全力投入，以極大的努力追求項目創(chuàng)意的成果。大家知道，做新業(yè)務(wù)和創(chuàng)業(yè)同等艱辛，有時要把自己的身家都押上去，如果做砸了，不僅榮譽、利益于己無關(guān)，就連現(xiàn)在的經(jīng)濟狀況都無法維持。新業(yè)務(wù)擔(dān)風(fēng)險的同時，一旦成功，利益也特別高，經(jīng)濟收入和在組織里的地位都將不可同日而語，正是這種高預(yù)期激勵著不甘平庸的奮斗者、樂于冒險者。
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總之，業(yè)務(wù)能夠持續(xù)發(fā)展，或能持續(xù)推進新業(yè)務(wù)的公司都有一個特征：骨干顧慮少、愿意張羅新事兒！
怎么形成容錯文化，特別是做到對承載未來重要價值的新業(yè)務(wù)容錯？怎么培育持續(xù)創(chuàng)新的長期主義導(dǎo)向？
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01 領(lǐng)導(dǎo)人思想開放，對布局新業(yè)務(wù)的成敗看得開
當(dāng)然這是一個“知易行難”的問題。那些帶領(lǐng)企業(yè)不斷向前沖鋒的領(lǐng)導(dǎo)人，一般具備幾個思想要素：“灰度”、“中庸”、“度”。
“灰度”是指他們看人的時候能保持一種客觀上的平衡，對錯不過于絕對化，有錯的時候能給予一定的理解，也能從錯誤中看到積極的東西，有這樣可貴品質(zhì)的老板，他不僅有高度，且足見其心性的寬廣；“中庸”和“度”，則強調(diào)長期主義，畢竟創(chuàng)新是九死一生的事，很多時候企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人不能僅“以成敗論英雄”，要用短期評價、長期評價和價值觀評價的全面尺度對新業(yè)務(wù)團隊作評估，悉心保護有沖勁的組織生態(tài)。
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02 績效考核的技術(shù)也應(yīng)改進
所謂考核，考的都是客觀事實，有一是一，有二是二?？己耸轻槍τ谑虑?，針對于客觀目標的。然而，一個人有沒有在客觀上完成規(guī)定的業(yè)績指標，達到規(guī)范的作業(yè)標準，這只是對其作出綜合評價的一個方面（即“考核”的結(jié)果）。對于持續(xù)成長的企業(yè)而言，對人才在創(chuàng)新、突破維度的考核也同樣重要。
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用高績效牽引的公司很多，其中能做好創(chuàng)新的卻只有少數(shù)。原因在哪里？
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一些抓高績效的公司，它們在管理上，有一個自覺很厲害的規(guī)則就是末位淘汰，人人感到巨大的壓力，或者用“鯰魚效應(yīng)”，激活團隊求生欲。其實，這種公司里的人事關(guān)系暗流涌動，上行下效者也不在少數(shù)，稍有不慎，這種高績效導(dǎo)向帶來的是惡性競爭。
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自己人相互惡性競爭的公司，這種組織氛圍很難培育起新業(yè)務(wù)，當(dāng)老業(yè)務(wù)的強大勢力圍攻新業(yè)務(wù)萌芽時，后者只能束手待斃。片面強調(diào)高績效導(dǎo)致的惡性競爭、唯當(dāng)前業(yè)績的投機主義，把很多企業(yè)困住了，這樣的組織環(huán)境猶如沙漠、沼澤，文化土壤板結(jié)、缺乏養(yǎng)分，新業(yè)務(wù)步步艱險。
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保持一種高績效和適度競爭相平衡的價值導(dǎo)向和文化氛圍，培育良性競爭的組織土壤，緩和企業(yè)內(nèi)部的競爭關(guān)系，同時對新業(yè)務(wù)嘗試保持容錯的開放態(tài)度，是善于創(chuàng)新的優(yōu)秀企業(yè)的文化牽引之道。
那么，怎么做到引導(dǎo)良性競爭？
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01 強調(diào)團隊高績效，個人置于團隊之中
高績效一定是對團隊整體的要求，華為、阿里、美的強調(diào)的都是團隊績效。在此主線下，每個人不要期望在團隊沒有好績效的情況下，自己“鶴立雞群”，很多優(yōu)秀企業(yè)的做法是把獎金包給到團隊，團隊再對個人進行二次分配，個人績效與團隊整體表現(xiàn)密切關(guān)聯(lián)。如果整體績效不達標，團隊內(nèi)部個人評優(yōu)的比例嚴格控制。團隊的績效太差，團隊負責(zé)人是會被“連鍋端”的。
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02 有價值觀評價
二是要有價值觀評價。即便獎金只關(guān)注績效結(jié)果，但在對骨干的提拔上，價值觀評價是極為重要的一個維度，評價骨干有無作為，一定要進行價值觀評價。價值觀考核能有效地緩和對立性的內(nèi)部競爭，能把各項業(yè)務(wù)牽引到與團隊利益、公司總利益一致的立場，有利于培養(yǎng)主動協(xié)同、主動支持新業(yè)務(wù)的企業(yè)文化。
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企業(yè)唯變革才能長久，但企業(yè)的變革是一個艱難的事，因為變革最最根本的是人的變革，但這又是逆人性的。
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通常而言，人更傾向于與熟悉的事、熟悉的人相處，很多時候我們慣于去評價一個人熱愛或不熱愛做某件事，但不熱愛往往是因為還不熟悉，做著吃力不討好；如果熟能生巧，從里面體驗到成就感和自我價值，就會熱愛了。
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一個企業(yè)要保持活力，它一定是個吐故納新的組織。很多管理得當(dāng)?shù)钠髽I(yè)，都能看到一種持久不懈的變革文化。很多互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)對此稱之為“反思”、“迭代”，例如阿里有“反思會”，華為叫“批判和自我批判”，變革基因、變革精神已經(jīng)深入卓越企業(yè)的骨髓。豐田把改進、變革叫“回頭看”，強調(diào)不斷進行精益改進、把自己的能力逼到極致的企業(yè)文化。
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這種種做法，都是在增強企業(yè)日常變革的意識和能力，在點點滴滴中培養(yǎng)、強化一種變革精神、變革意志。
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為什么有的企業(yè)創(chuàng)新人才濟濟一堂，而有的企業(yè)在新機會、新風(fēng)口面前一籌莫展，只能是“沉舟側(cè)畔千帆過”？原因或許在于，要么找不到有想法的人，要么好不容易有了想法，但沒人能把它做起來?？梢姡兏锏膬?nèi)部第一推動力是人的洞見、創(chuàng)意，如果沒有人，沒有想法，就沒有新業(yè)務(wù)。
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?那么，為什么好企業(yè)里的人才能一撥一撥地長出來？
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比如，華為的高層團隊與阿里相似，現(xiàn)在17位董事會成員中，其中6位在1992年前就加入了華為，那時華為銷售收入只有一個億，這個規(guī)模的小民企，人才素質(zhì)能有多高？但正是這個早期團隊核心，在近30年的風(fēng)風(fēng)雨雨中，一直在領(lǐng)導(dǎo)華為向前走。美的更是良將如潮，從美的出去的人才，光是快消領(lǐng)域里就有大批優(yōu)秀經(jīng)理人，其中的佼佼者們還成功創(chuàng)立了自己的企業(yè)。
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好企業(yè)中為什么能涌現(xiàn)出源源不斷的人才，答案不言自明：因為它們有重視人才、善于投資人的企業(yè)人本文化，人才梯隊不斷地被造就，新業(yè)務(wù)從人的身上獲得了用之不竭的推動力。
很多優(yōu)秀的企業(yè)家基本上都有這么一個共識：再大的事業(yè)都是人才干出來的，只要有這樣的核心團隊，有這個隊伍在，肯定能找到值得做的事情。在新業(yè)務(wù)和人才的關(guān)系之間，這個洞察是有深刻道理的。
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企業(yè)要讓人處于有活力、想干事的狀態(tài)。好企業(yè)一個很重要的特點，就是舍得對人才下大的投入。
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談及要大力培養(yǎng)人才，老板們難免有老板的擔(dān)心：企業(yè)本來財力有限，我對管理層投了重資，如果他們有本事了，我hold不住，好不容易培養(yǎng)的人走了怎么辦？老板應(yīng)該怎么突破這個障礙？?
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領(lǐng)導(dǎo)人做的很多事本身就是逆人性的，明知有這樣那樣的風(fēng)險，但為了企業(yè)升級，人才能力升級是繞不過去的一道坎。這就對企業(yè)家的心力、胸懷提出了特別高的要求。
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我們看到很多華為出來的人，到處給企業(yè)講怎么做IPD，做這件事的幾乎都是華為出來的人。華為斥巨資培養(yǎng)人才，但人才在市場流動的過程中，很可能幫助到華為的競爭對手。
但這并不會動搖華為的領(lǐng)先優(yōu)勢，因為華為有著動態(tài)的、持續(xù)進益的人才培養(yǎng)活水源頭。正因為不進則退的競爭，所以企業(yè)一定要培養(yǎng)人，舍得對人才投資，唯有優(yōu)秀人才才是推動事業(yè)往前走的根本動力。
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來源：華夏基石管理評論
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